להיות ארגון
AI First

עד כה התמקדנו בטכנולוגיה ובתהליכים, אבל להיבט האנושי יש משקל עצום בהצלחת המעבר ל AI First. למעשה, רבים יאמרו שטרנספורמציה דיגיטלית היא 20% טכנולוגיה ו 80% תרבות ותהליכי ניהול שינוי. כאן נעסוק באופן שבו אפשר לרתום את עובדי הארגון לשינוי, להפיג חששות, ולהטמיע תרבות שמקבלת בינה מלאכותית בזרועות פתוחות.

שיתוף החזון ויצירת בהירות: אי ודאות היא קרקע פוריה לחששות ושמועות. כאשר ארגון מכריז על מהלך AI גדול, עובדים בכל הדרגים תוהים "מה זה אומר עבורי?". הנהלה נבונה תקדים תרופה למכה ותשתף את החזון והתוכנית בשקיפות ככל האפשר. עוד בשלבים מוקדמים, קיימו מפגשים עם הצוותים והסבירו למה עושים את זה: איך אימוץ AI יעזור לארגון לגדול ולהתחרות, אבל גם איך זה יטיב עם העובדים עצמם. יש להדגיש שהמטרה אינה לקצץ משרות, אלא להוריד מטלות משעממות ושגרתיות מהעובדים כדי שיוכלו להתמקד בעבודה בעלת ערך גבוה יותר. למשל: "אנחנו מטמיעים עוזר AI כדי שייקח מכם את עבודת הניירת המיותרת לא כדי לוותר עליכם, אלא כדי שתוכלו להשקיע יותר זמן ביצירתיות ובשירות מעולה". כשהעובדים מבינים את ההיגיון וחשים שמכבדים אותם בתהליך, הם הרבה יותר נכונים לשתף פעולה. כדאי גם לשתף תוכנית דרך: אילו שלבים צפויים, מתי יהיו פיילוטים, ואיך מודדים הצלחה. אי בהירות מולידה התנגדות, לכן שקיפות = אמון.

הכשרת העובדים להיות חלק מהשינוי: כפי שתואר בשלב השני, השקעה משמעותית צריכה להיות בהכשרת אנשים. מעבר לצד המקצועי, יש כאן גם היבט פסיכולוגי: עובד שמשקיעים בו בהדרכות AI יבין שהארגון רוצה לפתח אותו, לא לזרוק אותו. זה כשלעצמו מפחית פחד. ארגון AI First מעודד תרבות של למידה - עשה זאת על ידי מתן כלים ומשאבים ללמידה עצמית, כמו קורסים מקוונים, גישה למאמרים, ואף זמן עבודה שמוקדש להתנסות בכלים חדשים. אפשר לקבוע יעד שכל עובד ישתתף במספר מסוים של שעות הדרכה בנושאי AI בשנה, ולהכיר בכך כמדד הערכה. כשהעובדים חשים שהם צוברים מיומנות רלוונטית, הם מרגישים מחוזקים ולא מאוימים. למשל, מזכירה שקיבלה הכשרה להפוך למנהלת ידע דיגיטלי, או מפעיל מכונה שלמד לתחזק מערכות חיישנים, כעת הם רואים ב AI משהו שהעלה את ערכם בשוק העבודה, במקום איום על התפקיד.

התמודדות עם התנגדויות בפועל: בכל ארגון יהיו כמה "ותיקים" או פשוט ספקנים שיביעו התנגדות מפורשת: "למה אנחנו צריכים את זה?", "זה לא יעבוד", "זה מסכן את העבודה שלי". חשוב להקשיב לחששות אלה ולא לבטל אותם. הם בדרך כלל נובעים מחשש מהלא נודע או מחוסר הבנה. יש מספר טקטיקות:

גיוס המתנגדים המוקדמים לעזור: פעמים רבות, דרך מעולה להפיג התנגדות היא להפוך את המתנגדים לשותפים. למשל, עובד ותיק במפעל שחושש ממערכת AI יכול להיות מוזמן להשתתף בצוות הפיילוט ולהשמיע את דעתו. כשמרגישים שמקשיבים להם ושיש להם השפעה על איך הטכנולוגיה תיושם, רמת האמון והפתיחות עולה.

הצגת ניצחונות קלים: מתנגדים משתכנעים מהוכחות. לכן נסו מוקדם ככל האפשר להדגים הצלחה בקנה מידה קטן. אפילו משהו פשוט כמו בוט פנימי שממלא אוטומטית דו"ח שעות - כשהמתנגדים רואים שזה חסך להם זמן והתנהל חלק, הם יתחילו להתרכך לגבי שינויים גדולים יותר.

התאמת המסר לקהל: ייתכן שצריך לתקשר אחרת למחלקות שונות. אנשי ייצור אולי דואגים לבטיחות, לכן הדגישו איך AI ישפר בטיחות (למשל רובוטים ייקחו משימות מסוכנות). אנשי מכירות אולי מפחדים ש”המכונה” תחליף אותם בקשר אישי, הבהירו שה AI הוא רק תומך, ושום דבר לא יחליף את המגע האישי שלהם, הוא רק יעזור להם לטפח יותר לקוחות בפחות זמן. ברגע שמדברים בשפה של העובדים ומתייחסים לנקודות הכאב שלהם, ההתנגדות פוחתת.

יצירת תרבות שמעודדת ניסוי ויוזמה: מעבר ממצב של business as usual לשינוי טכנולוגי מצריך אווירה שדוחפת לחדשנות. ההנהלה צריכה לעודד ניסויים - להבהיר שלא נעניש על כישלון של פיילוט, אלא להפך, נשבח את עצם היוזמה והלמידה ממנו. אפשר לערוך "תחרות רעיונות AI" שבה העובדים עצמם מציעים תהליכים בעבודתם שאפשר לאוטומט, וההנהלה תומכת במימוש הרעיונות הנבחרים. כך העובדים הופכים לשותפי חדשנות ולא מרגישים שהשינוי "נכפה מלמעלה". תרבות כזו של bottom up עושה פלאים עובדים בקו frontline מכירים את העבודה הכי טוב ויודעים איפה כאב. כשהם מציעים פתרון AI לכאב שלהם, הסיכוי לאימוץ מוצלח גבוה מאוד כי הם מחויבים לו. בנוסף, עודדו שיתוף ידע בין צוותים: שצוות אחד יציג לשני איך הוא השתמש בכלי AI, במה זה עזר, ומה ללמוד מזה. למשל, מחלקת משאבי אנוש יכולה להראות למחלקת הנה"ח את הצ'אטבוט שהטמיעו לתשובות עובדים, והנה"ח אולי תיקח השראה ליצור בוט משלהם לפניות ספקים.

כוח הדוגמה האישית של המנהלים: אין מה לעשות, אנשים בוחנים את המנהלים הבכירים אם מנהלים בכירים לא ישנו את דרך פעולתם, למה שהעובדים יאמינו בשינוי. לכן, חשוב שהנהלה תאמץ בעצמה כלים חדשים בהקשר המתאים. לדוגמה, אם הארגון הכניס מערכת BI חדשה עם AI, המנכ"ל בעצמו צריך להשתמש בדשבורד החדש לדיוני הנהלה ולא לדרוש את אותו אקסל ישן שהיה רגיל אליו. אם מטמיעים כלי לניהול פרויקטים עם AI - הסמנכ"לים צריכים לעדכן ולנטר דרכו, ולא במעקפי מייל פרטיים. כשעובדים רואים שהמנהיגות משתמשת בטכנולוגיה, מעריכה אותה ומסתמכת עליה בקבלת החלטות, הם יסיקו ש"זה כאן כדי להישאר" ויתאמצו גם. אם הם מרגישים שזו אופנה חולפת ושבסוף המנהל יחזור לשיטות הישנות, הם ישימו רגליים קרות. מנהיגות אותנטית בשינוי פירושה לדבר על AI בהתלהבות אך גם בכנות לגבי האתגרים, להכיר שעקומת הלמידה לא תמיד קלה, ולציין כל הישג קטן שעובדים השיגו בדרכם ללמוד ולהשתפר.

שימור הערכים וה DNA הארגוני תוך שינוי: נקודה חשובה - להפוך ל AI First לא אומר לאבד ייחודיות או אופי. למעשה, אחת הסכנות היא התנגדות ערכית: למשל, ארגון שמתגאה ביחס אישי ומשפחתי עלול לחשוש שה AI יהפוך אותו ל”קר ומכני”. לכן, הדגישו שהערכים נשארים, רק הכלים משתדרגים. לדוגמה: "אחד הערכים שלנו הוא שירות לקוחות חם ואכפתי הצ'אטבוט החדש יאפשר לנו לתת שירות כזה עוד יותר טוב, כי הלקוחות יקבלו תשובה מיידית על דברים פשוטים, ועד שיגיעו לנציג אנושי, הנציג כבר יהיה פנוי ויידע בדיוק מה הבעיה שלהם. כך נוכל להפנות יותר תשומת לב אנושית למי שבאמת צריך אותה". חשוב לשמור על הקשר בין השינוי הטכנולוגי לערכי הליבה, ולהראות עקביות. ארגון ישראלי אולי יאמר: אנחנו תמיד היינו חדשניים וגמישים ועכשיו אנו מביאים את החדשנות הזו לבינה מלאכותית. או: תמיד ראינו בעובדים את הנכס העיקרי ולכן אנחנו נותנים להם את הכלים החדשים ביותר שיסייעו להם לשגשג.

בנקודה זו, אפשר לעצור ולומר: אם הארגון מצליח לבנות תרבות חיובית כלפי AI, חצי מהדרך נעשתה. עובדים עם גישה חיובית ימצאו בעצמם דרכים יצירתיות למנף כל כלי חדש, בעוד שעובדים חשדנים עלולים לחבל לפעמים לא בכוונה - בהצלחה (למשל, להתעלם מהכלי או להשתמש בו לא נכון ואז לטעון שאינו עובד). לכן, השקיעו זמן ומאמץ בלהסביר, לשתף, להדריך ולהלהיב את האנשים בדיוק כמו שאתם משקיעים בבחירת טכנולוגיה.

לסיכום הפרק, נציע סלוגן: "אנשים + AI = צוות מנצח". ארגון AI First הוא לא אדם מול מכונה, אלא שילוב חכם ביניהם. העובדים צריכים לראות ב AI כשותף - זרוע נוספת שעוזרת להם להגיע רחוק יותר. כשהתפיסה הזו מחלחלת, אין גבול למה שאפשר להשיג.